基于价值链的规划方法不是直接把部门职能作为规划依据, 而是把业务流程转换为价值链上的基本活动，无论部门如何调整，价值链是相对固定的，这对于组织架构调整频繁的中小企业是更适宜的。

    纺织业一直是我国的支柱产业，纺织品产量和出口量都位居世界前列。然而，作为传统的劳动密集型产业，长期以来我国纺织业都未能从根本上摆脱以数量增长为主要特征的粗放型发展模式。随着产业规模扩大和竞争环境的不断恶化，纺织企业暴露出生产结构与管理模式落后、产品附加值低、创新能力薄弱等问题，极大地限制了企业竞争力的提高。

    全球范围内的管理创新实践表明，现代信息技术对于传统管理模式的冲击和改变是巨大的，这种巨大的影响体现在企业管理的各个角落。对于纺织企业而言，信息化建设是提高竞争力的必经之路，也是企业成败的关键因素之一。

    企业信息化规划是以企业发展的战略目标为指导，结合信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和建设依据，如何根据自身现状及未来发展战略制定信息化规划，是企业信息化建设所面临的首要问题。

    信息化规划探究 四大方法各有特长

    企业信息化规划的内容包涵战略和战术两个层次。战略层次包括企业信息化前景和使命的分析、战略的识别、指导原则的建立和信息化具体目标的明确。战术层次则是在战略层次的指导下制定的，包括信息化架构的搭建以及信息技术标准的建立。一般来说，信息化规划包括以下四部分内容：（1）业务流程再造（BPR）；（2）信息系统战略规划（ISSP）；（3）信息技术战略规划（ITSP）；（4）信息资源规划（IRP）。

    自上世纪60年代起, 随着信息系统在组织中越来越广泛的应用，许多学者开始了对信息系统战略规划方法的探索与研究，这些方法都有各自的特长、局限性和适用范围。

    面向底层数据的方法：以数据为中心的规划方法，关注数据的准确性和一致性，偏重于技术分析。数据是该方法的核心，涉及到数据实体和数据类的定义、识别、抽取以及数据库的逻辑分析、设计，典型的此类方法有企业系统规划（BSP）和战略系统规划（SSP）等。

    面向决策信息的方法：以支持企业战略决策信息为核心来考虑企业的信息化战略规划，比较著名的方法有战略目标集转化（SST）和关键成功因素（CSF）等。

    面向内部流程管理的方法：其核心是通过分析企业流程链及其价值创造情况，对流程进行简约与优化，增强流程链上活动间的匹配，寻求业务流程最大价值创造，以达到增强企业竞争力的目的，典型的方法有业务流程再造（BPR）和价值链分析（VCA）等。

    面向供应链管理的方法：其实质是面向企业内部流程的方法进一步向企业的上、下游方向的拓展，这类规划方法以价值链成分或项目为研究对象，通过分析项目的风险和收益，制定相应的决策，典型的有战略网格模型法（SGM）等。

    两化融合 是纺织信息化大方向

    纺织行业与其他行业相比有以下几个特点：

    中小企业是主体。中国纺织行业的市场化程度非常高，其中99.4%的企业为中小企业，95.0%为非公有制企业，中小民营企业是中国纺织业最大的也是最具活力的群体。

    产业发展集群化。中国纺织企业在多年的发展中逐渐形成了许多产业聚集地，每个聚集地的企业数量从数百家到数千家不等。产业集群的分布以长三角、珠三角、环渤海这三大经济圈最为集中，76%的纺织企业、61%的从业人员、86%的出口交货都聚集在这里。

    产业升级是当务之急。近年来，在国际金融危机背景下，我国纺织产业的价格优势面临国外反倾销诉讼、人民币升值、原料价格上涨、人工成本升高等多重压力，严峻的形势直接导致大量企业倒闭。中国纺织工业协会会长杜钰洲在出席2007年中国纺织服装行业社会责任年会时指出：由于成本的不断提高和环境的变化，纺织业内企业两极分化的趋向正在加剧，纺织业依靠数量增长的模式正在发生变化，毫不动摇地加快产业升级是中国纺织工业的当务之急。

    产业转移是必由之路。中国纺织产业约85%以上的工业总产值在东部地区实现，而原材料和劳动力主要分布在广大中西部地区，生产要素与生产能力的配置不合理。随着东南沿海地区成本上涨与资源紧张，加快纺织服装业向中西部地区转移已成为产业发展的迫切要求，也是优化产业布局、提升产业整体竞争力的必由之路。

    纺织行业信息化建设起步于上世纪70 年代末，其间经历了几个阶段，从2000年到现在，则被视为纺织行业信息化的快速发展阶段，这个阶段纺织行业信息化主要以企业管理信息系统为重点。从当前的形势看，纺织行业信息化具有如下几个特点：

    两化融合是大方向。两化融合是我国对工业化与信息化关系的认识逐渐深化的体现，是以规模经济为主要特征的工业化和以范围经济为主要特征的信息化的结合。信息化与工业化融为一体，是具有中国特色的跨越式发展之路，可以缩短我国的工业化进程。

    对于纺织企业信息化而言，其大方向即在于将信息技术全面融入到企业运营的各领域、各要素中，从产品设计、装备、管理、营销等方面全方位改造企业，合理配置劳动力、技术和资源，从而推动企业进而整个纺织产业升级。

    细分行业的应用特点不同。纺织产业链冗长复杂，细分行业众多，包括化纤、棉纺、毛纺、针织、服装、染整、纺机等，每个子行业在生产和管理上都不尽相同，信息化的侧重也各具特色，总体来讲具备以下特点：化纤信息化更加注重管控一体化；棉纺则深入到车间生产管理；毛纺关注工艺与质量管理；印染要重点解决绿色化技术；服装致力于推广公共服务平台；针织表现为行业化与个性化的共存；纺机信息化的重点在设计与管理的集成。

    行业ERP仍是当前应用重点。管理信息化一直是纺织企业的主要需求，ERP则是企业信息化的重点和难点。中国纺织工业协会在《纺织工业科技进步发展纲要》中提出，在2010年要重点突破和急待解决推广的28项关键技术中，包括四项信息化关键技术，其中第一条就是“适合纺织各个细分行业的ERP系统”。针对各个细分行业的、适应企业规模与生产经营特点的行业ERP将是未来很长一段时间内纺织企业信息化的共性需求与应用重点。

    基于价值链 确定纺织信息化规划

    上个世纪80 年代中期，哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争战略》中首次提出价值链概念，认为企业的活动主要分为基本活动和辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务等；辅助活动由采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等构成。

    对于纺织行业的主体中小民营企业来说，其组织结构具有易变性，如果在规划时偏重考虑现有的部门职能，则最终开发的信息系统很难适应企业的变化。基于价值链的规划方法不是直接把部门职能作为规划依据, 而是把业务流程转换为价值链上的基本活动，无论部门如何调整，价值链是相对固定的，这对于组织架构调整频繁的中小企业是更适宜的。另外，通过价值链各环节的权重分析，可以确定系统开发的顺序，从最能支持企业竞争力的环节上着手，这对于信息化投入有限的纺织企业而言也是有利的。

    综合以上考虑，本文提出基于价值链的纺织企业信息化规划方法，共分为相互关联的四部分内容。

    企业价值链分析。该部分包括：（1）根据企业自身现有情况与外部环境确定企业的愿景、任务以及阶段发展目标，明确企业发展战略；（2）完成现有业务流程向价值链的转换，将以职能部门为单元的业务流转变为几条企业活动价值链，并制定每条价值链以及各个环节的业务目标；（3）根据具体价值链环节的业务目标，将各环节按照重要程度排序，找出企业运营的关键点。

    价值链信息系统需求分析。该部分包括：（1）以整体战略、信息技术对现有价值链的支持状况、价值链环节的权重为基础，分析并优化企业活动流程；（2）明确各个价值链环节对信息化的具体需求，建立信息化功能模型和数据模型。

    信息化平台体系搭建。该部分包括：（1）制定企业信息化战略，包括信息化总体定位、信息系统需要支撑的企业价值链环节、系统的能力要求和技术方向等，信息化战略可以根据企业信息化现状，用SST法由企业整体战略转移而来；（2）构建企业完整、集成的信息系统架构，描述出未来信息系统的框架和相应的数据类别与数据流，为企业的整体战略、组织结构、组织文化与业务流程提供全方位的信息支撑。

    完成信息化实施方案。该部分包括：（1）根据搭建好的信息系统架构，排定系统的开发顺序与资金计划；（2）结合当前信息技术的发展趋势与现有应用条件，明确用以支持整个系统的网络与软硬件环境要求；（3）对项目完成后的效益给出评估。

    十大步骤 成功建设纺织信息化

    基于价值链的纺织企业信息化规划可通过十个顺序的实际操作步骤来完成。

    项目启动。首先要成立相应的项目组织和管理制度，以保证项目的有效运行。咨询公司要成立项目团队，并具备一个明确的项目组织结构图，用来描述项目执行的审核和管理机制。企业也要建立团队直接参与项目（也称甲方团队），最重要的是甲方必须明确牵头挂帅的高层领导, 一般以主管信息化的领导为宜，甲方人员组成应涵盖各个业务板块。团队建立后，要针对企业中高层进行用户培训，来提高企业对信息化规划的整体意识。

    形势分析。形势分析分为两部分：（1）企业外部环境分析，包括整体纺织行业以及企业所在子行业的发展态势、国家针对纺织产业的政策导向、相关纺织品市场情况、纺织技术进展情况等；（2）信息技术环境分析，包括时下纺织行业信息化应用的特点与水准，相关软、硬件的主流技术发展趋势，主要供应商、集成商等。

    企业调研。企业调研从三个方向展开：（1）生产经营情况，包括企业规模、企业主营业务、运营状况、竞争对手等；（2）企业管理情况，包括组织结构、人员配备、业务处理流程等；（3）信息化现状，包括信息化投入、信息化管理制度与人员、现有信息化基础设施、现有管理信息系统与生产过程控制系统等。

    信息化战略识别。企业的信息化战略识别从三个方面着手：（1）对企业战略进行研究，要对企业愿景、目标以及资源分配计划从各个角度、层次展开分析，做到对企业发展战略有全面深入的理解；（2）对企业现有信息化状况做整体评估，要在前期调研的基础上对企业的信息化能力、水平做出明确说明，对现有应用系统的不足提出改进方法；（3）在企业战略的指引下制定信息化战略，其关键是要让企业的战略思想在信息化愿景与目标中得到充分体现，要确保信息化战略能够起到支撑企业战略的作用。

    价值链识别与优化。企业价值链的识别与优化包括三个层面：（1）价值链识别，要从计划与控制、产品和服务、支持资源三个环节勾勒出企业完整的价值链活动，并识别出关键价值链环节；（2）价值链优化，要以企业战略、信息化战略为基准，对现有价值链活动进行评估，并给出优化意见；（3）定义数据类，要以优化后的企业价值链为基础，给出支持每个价值链活动所必需的逻辑相关数据类别和要求，数据可分解成计划型、统计型、文档型和业务型四类。

    搭建信息系统整体架构。信息系统整体架构包括总体结构、应用层架构、数据层架构、开发层架构、技术层架构和操作层架构六个部分的内容。

    这部分的工作是整个信息化规划的核心，它以层次化的结构涉及到企业信息化的各个领域，每一层次由许多功能模块组成，每一功能模块又可分为更细的层次，其工作原则是根据信息的产生和使用来划分子系统，尽量把信息产生和信息使用的企业活动划分在一个子系统中，以减少子系统之间的信息交换。

    搭建信息化技术架构。信息平台架构搭建完成后，要结合信息技术发展趋势和企业实际应用状况，对企业信息化的软件、硬件和网络等支撑技术进行规划，信息化技术架构主要有三个部分：（1）网络拓扑结构；（2）系统布置策略；（3）信息技术标准。

    搭建信息化治理架构。信息化治理架构涉及两方面内容：（1）评估企业现有的信息化管理体系，包括信息化主管部门的级别、人力结构与规模、信息化管理内容、信息化管理流程与标准等；（2）对现有信息化管理体系给出调整意见，给出未来信息化治理架构蓝图。

    制定实施计划。首先要根据价值链环节的关键性权重，对整体架构中各个功能模块进行优先级评定，再结合技术架构明确每个子项目具体的原则、目标、要求、预算、时间进度等内容，制定出细致的分段实施计划，最后选定各个子项目的实施部门或小组。

    项目汇报。项目汇报要准备结题文件初稿与汇报文件，由项目经理向企业主管领导汇报项目的成果，并听取企业对于规划初稿的意见。